2019-20: Mis reflexiones, mi aprendizaje

Con la entrada en el Año Nuevo, el Sr. Kumar Mangalam Birla reflexiona sobre la década pasada

Con la entrada en el Año Nuevo, el Sr. Kumar Mangalam Birla reflexiona sobre la década pasada

En enero de 2020 ya hace dos décadas desde el cambio de milenio que en aquel momento pareció un evento de época. En nuestro cada vez más turbulento mundo, estas dos décadas también han visto comprimidos en ellas todo tipo de cambios que anteriormente se hubieran desarrollado a lo largo de muchos años más.

Nuevas y poderosas empresas se convirtieron en parte integral de las vidas de millones pero empezaron a caer en desgracia de forma dramática a partes iguales. La obsesión del mundo con los picos petroleros se ha visto sustituida por nuevas preocupaciones. El milenio comenzó con la burbuja de Internet pero las grandes empresas tecnológicas han sido las mayores ganadoras de los últimos años. Sufrimos una recesión mundial desgarradora, pero irónicamente el epicentro de esa recesión ha vuelto como uno de los puntos brillantes que impulsa el crecimiento global. Hemos seguido la pista del dramático surgimiento de un potente demandante de la dominación mundial en la forma de China, mientras aceptamos que Alibaba podría ciertamente encontrar tesoros, pero mediante un chico de los recados.

Este nuevo mundo, desde luego, no es para los débiles de corazón. Un tercio de las empresas Fortune 500 cae cada década y la vida media de una empresa de la lista S&P 500 ha bajado de los 60 años en 1960 a menos de 20 en la actualidad.

El año pasado, nosotros, como Aditya Birla Group, alcanzamos el 50 aniversario de nuestro viaje por la globalización: un privilegio, especialmente con ese contexto empresarial. En 1969 mi padre, el Sr. Aditya Vikram Birla, hizo una incursión pionera a Tailandia 22 años antes de que la economía india se abriera formalmente. Aquella fue la fuente de la que ha crecido un grupo empresarial global y diversificado de 48.300 millones de dólares, con presencia en 36 países de 5 continentes, de los que llega más del 50 % de sus ingresos anuales.

Cuando celebramos este hito trascendental, pareció el momento oportuno para reflexionar acerca de lo que aprendí, especialmente durante los últimos años. No creo tener todas las respuesta y no siempre hemos acertado con nuestras apuestas. Hemos tenido la oportunidad de hacer muchas apuestas y de aprender de ellas. El ritmo de actividad de Aditya Birla Group y el abanico de negocios ofrece una oportunidad única de obtener lecciones esclarecedoras sobre cómo funciona el mundo.

Y el mundo se ha comprometido, especialmente durante los últimos años, presentándonos un panorama en constante cambio; una combinación de algunos cambios dramáticos y algunas tendencias estables pero persistentes.

La tecnología digital sigue con su marca determinada, ofreciendo un rendimiento impresionante a unos pocos ganadores. Hoy en día son los jugadores imprevistos quienes generan la escala juntándose para formar ecosistemas, unidos por la idea de que, colaborando, se puede crear valor para consumidores y empresas por igual.

Un poco capital ha procurado unos beneficios emocionantes. Los cinco años desde 2014 han sido testigos de un récord de flujos de capital de riesgo en todo el mundo a oportunidades lideradas por atractivas nuevas tecnologías. Algunos destinatarios han demostrado sin dudas ser merecedores. Sin embargo, 2019 ha creado un nuevo respeto por los márgenes brutos y los flujos de efectivo. Estos viejos conceptos fiables han sido erradicados de los archivos, a medida que las empresas buscaban una comprensión renovada de los conceptos fundamentales. Para la mayoría de empresas, digitales o de otro tipo, la economía unitaria ha empezado a importar de nuevo.

Las fuerzas en conflicto de la globalización y el nacionalismo hacen que los gobiernos y las empresas reconsideren sus prioridades y las fuerzan a pensar nuevos constructos. En un mundo postglobalización, las comunidades y las personas se encontrarán en un lado de la división cada vez más diferenciada entre ganadores y perdedores.

En el contexto de múltiples intereses en competición está la verdad unificadora que es que compartimos este planeta y lo llevaremos a su salvación o a su perdición. En 2019, la agenda de sostenibilidad salió al frente como nunca antes, en una carga dirigida por la generación Z. ¿Qué tipo de futuro creáis para nosotros, preguntaron, y se persuade a las empresas a buscar las respuestas correctas?

En este nuevo constructo global, lo que ofrece esperanza es el poder sin igual de la computación junto a la versatilidad de la mente humana. Mientras que los problemas cada vez son más difíciles y más intratables, existe un potencial cerebral exponencial aplicado para resolverlos.

Como empresa global, hemos tenido la oportunidad de aprender qué impulsa el éxito comercial en este nuevo mundo. El aprendizaje solo es tan bueno como su capacidad de explicar y predecir el futuro en múltiples contextos. Y las experiencias de Aditya Birla Group son un ejemplo tan bueno como cualquier otro. Déjenme compartir parte de mi aprendizaje durante los últimos años. Son cosas que hemos aprendido tanto en ABG como yo mismo. Debo confesar que esta es una versión abreviada y he compartido una lista más detallada con mis colegas. Supongo que son las ventajas de formar parte de la familia ABG.

Lo primero que aprendí es la Escala.

LECCIÓN N.º 1: LA ESCALA NO LO ES TODO. ES LA ÚNICA COSA

La escala dominante no se limita al tamaño. También importa tener el mayor alcance al tiempo que se replica la calidad y los niveles de servicio en todos los mercados. Cuando eso sucede, realmente nos convertimos en la primera elección de los clientes.

La búsqueda de escala por parte de UltraTech ha sido un trabajo estable de dos décadas. Durante los últimos tres años, UltraTech ha adquirido e integrado los activos de cemento de Jaypee Associates, Binani Cement y Century, y puesto en marcha la planta de Dhar en terrenos no urbanizados, entre otros, en un tiempo récord. Como resultado, hoy somos el 3r mayor fabricante de cemento de todo el mundo, excluyendo China, con una impresionante capacidad de 117 millones de toneladas. UltraTech es aproximadamente 3 veces más grande que su mayor competidor de India.

La escala ha dado a la empresa una diferenciación muy tangible.

1) Fortaleza de marca: UltraTech ha sido una marca potente durante una década, conocida por su calidad y fiabilidad en cada mercado de todo el país. No se ve a menudo una empresa con la disciplina para mantener su compromiso inquebrantable con la calidad, incluso a medida que crece exponencialmente.

2) Opiniones de los clientes: El volante acumulado de clientes de UltraTech ofrece una idea insólita de las necesidades y expectativas de contratistas, albañiles y constructores de casas individuales en todo el país. Esta escala y acceso a conocimientos ha dado a la empresa la oportunidad de profundizar su aprendizaje. Con estos conocimientos, puede diferenciar su oferta para servir a sus clientes de forma más sustancial.

3) Banco de talentos: Los profesionales con más talento de la industria del cemento aspiran a trabajar con UltraTech. Atraer y retener al talento es otra ventaja que ha aportado la escala.
El estupendo viaje de UltraTecha ha impulsado el crecimiento de todo un ecosistema compuesto por vendedores y distribuidores.

Lo que me lleva a la siguiente lección. Creo profundamente que la siguiente fase del crecimiento y la escala para todos nuestros negocios saldrá de lo que llamará, apretones de manos improbables.

LECCIÓN N.º 2: ECOSISTEMAS CONECTADOS: APRETONES DE MANOS IMPROBABLES

La manera moderna en que las empresas crearán valor vendrá de adaptarse a los motores de crecimiento no conectados derivados de industrias y empresas ‘aparentemente’ conectadas. Los conceptos lineares de la cadena de valores se pondrán a prueba con una nueva malla de interconexiones.

Por ejemplo, en Aditya Birla Capital, veo algunos brotes verdes y ejemplos de dicho ecosistema.

El negocio de los seguros sanitarios ha creado un ecosistema único compuesto por asociaciones con empresas de ropa de fitness, gimnasios, farmacias, dietistas y entrenadores de bienestar de una forma muy simbólica. Hoy, cuando nuestros clientes utilizan estos dispositivos de fitness o van a los gimnasios de nuestros socios, reciben Beneficios de Salud que se pueden utilizar para rebajar la prima de renovación. A medida que nuestros clientes participan en este ecosistema extendido, hemos visto que da como resultado un aumento del 15 % de la retención y un 5 % de reclamaciones menos que los que no participan.

Lo que me dice esta experiencia es que las empresas del futuro deberán estar construidas en una interdependencia positiva entre jugadores dispares. Y las oportunidades de escalar vendrán de conectar con motores de crecimiento aparentemente ‘no conectados’. Esto también significa que las líneas entre competidores y colaboradores se difuminará.

LECCIÓN N.º 3: DIGITAL: NECESIDAD DE UN SALTO CUÁNTICO

En el mundo digital, el incrementalismo tiene poca importancia. Mientras hemos hecho progreso en algunos de nuestros negocios, he llegado a entender que las medias tintas no serán suficiente. Como dijo Jeff Immelt en un memorándum: “Las medias tintas son la muerte de las grandes empresas, ya que las personas pueden oler la falta de compromiso. Cuando se emprende una transformación, se debe estar preparado para ir hasta el final. Se debe estar dispuesto a invertir dinero y personas. Se debe estar comprometido”.

Para mí la transformación digital implica volver a pensar las presunciones acerca de los modelos de negocio existentes. Nuestro negocio de ropa de marca, Aditya Birla Fashion and Retail Limited, hace precisamente eso.

ABFRL ha sido pionera en un proceso de reservas de mercancía en línea, alejándose completamente del antiguo modelo de feria de exhibiciones físicas. Este proceso innovador permite a los más de 2000 clientes al por mayor de ABFRL realizar pedidos de forma digital cada mes frente al modelo tradicional de ver muestras reales y comprometerse con pedidos de 6 meses cada vez.

La empresa implementó una pila tecnológica de vanguardia para crear imágenes en 3D de ropa que eliminó la necesidad de crear más de 20.000 muestras físicas cada año. Otro reto fue la integración de tecnología integral para crear un sitio B2B que permitiera una reserva de pedidos fluida.

Esta es una respuesta a las tendencias de moda en rápido cambio moviendo el ciclo de diseño de 2 temporadas al año a 12 temporadas. Efectivamente, el plazo que tarda una prenda en ir desde el tablero de dibujo del diseñador al armario de un cliente se ha reducido considerablemente de 8 meses a menos de 45 días.

Este nuevo paradigma permitirá una mayor venta, menores reducciones, una presión reducida sobre la liquidación de diseños con poca demanda y un mayor control del inventario. También permitirá a ABFRL ofrecer mercancía nueva y de moda a tiempo, cada mes.

La principal lección aquí es que al transformación digital real no se puede conseguir a menos que la empresa se comprometa a fondo para dar ese salto cuántico.

LECCIÓN N.º 4: SOSTENIBILIDAD: AHORA O NUNCA

Cuando los historiadores pongan el 2019 en perspectiva, quizá esté marcado como el año que vio un salto cuántico en la narrativa del cambio climático.

Es increíble que una activista sueca de 16 años ahora se haya convertido en el rostro de un movimiento global, forzando a gobiernos y corporaciones a reconsiderar sus prioridades. Greta Thunberg bien podría ser la consciencia de la generación Z. Esta generación ha nacido en un mundo posthedonista, donde las elecciones que tomen se verán influenciadas no solo por las consideraciones del bien personal, sino por el impacto que tendrán en el mundo dentro de 50 años. Puede estar de acuerdo con ellas. Puede estar de desacuerdo con ellas. Pero ya no podrá ignorarlas.

Debo confesar que tradicionalmente visto la sostenibilidad desde la perspectiva del cumplimiento y la buena gobernanza. En este nuevo entorno debemos pensar estratégica cómo crear un valor empresarial a través de iniciativas sostenibles. La sostenibilidad es, por tanto, no solo una buena ciudadanía, sino también un buen negocio.

El éxito rotundo de Liva Eco es testimonio de ello.

El negocio de pulpa y fibra lanzó una versión ecológicamente mejorada de Liva con una prima significativa. Liva Eco realiza un menor consumo de agua, emisiones de sulfuro significativamente reducidas, pulpa certificada FSC 100 % de bosques sostenibles y un rastreador molecular para una rastreabilidad integral.

Liva Eco se lanzó en un tiempo récord de 4,5 meses. Esto es nada menos que espectacular dados los cambios sustanciales en el proceso de fabricación. El uso de agua se ha reducido un tercio y a esos niveles Liva Eco es de los mejores de su clase a nivel mundial.

Como se dice, hace falta mucho azul para mantenerse verde. No es de extrañar que más de 15 marcas, incluidos clientes globales como Zara, M&S, Bestseller Brands y Tesco utilizan esta fibra por una prima.

Esto claramente muestra que el mercado actualmente está dispuesto a pagar una prima por productos más ecológicos. Igualmente, los inversores también miran cada vez más los perfiles de sostenibilidad de las empresas en las que invierten.

LECCIÓN N.º 5: EL MUNDO NO ES PLANO

La tensión entre nacionalismo y globalización está remodelando el mundo y quizá será la tendencia más definitoria a medida que entremos en una nueva década. En 2005, cuando Thomas Friedman acuñó la frase de que el mundo es plano, el mundo era un lugar muy diferente.

En aquel momento él opinaba que la tecnología y la geopolítica remodela nuestras vidas mientras dormimos. Ahora que estamos completamente despiertos, veo un mundo muy diferente, lidiando con las consecuencias de la globalización y su descontento.

Un mundo en el que las reglas del comercio se están reescribiendo de cero. Un mundo en el que el nacionalismo ha superado a la globalización como término de búsqueda más popular en Google.

Mientras que la marcha de la globalización es quizá inevitable, lo cierto es que el mundo ya no es plano. A medida que la globalización pavimenta el camino para la ’slowbalisation’, la globalización lenta, el patrón de comercio emergente es más regional. No hace falta mirar más lejos que a Novelis y Birla Carbon para apreciar esta mega tendencia.

Ambos negocios globales tienen presencia en múltiples países. La red de fábricas de Birla Carbon abarca 11 países y 5 continentes. El rango de operaciones de Novelis se extiende a 9 países y 4 continentes.

Su antigua estructura regional les ha permitido navegar eficazmente por un entorno comercial dinámico sirviendo a los clientes principalmente a nivel regional. Han sido salvados de verse enredados en muchos problemas comerciales atrapando a muchos de sus competidores. Muchos de ellos, que importan o exportan sus artículos a través de fronteras regionales, ahora encuentran este comercio inviable. La estructura regional permite así a Novelis y Birla Carbon funcionar como empresas realmente globales; locales, pero globales.

Esta nueva tendencia de globalización lenta plantea algunas preguntas que desafían a los conocimientos convencionales acerca de cómo las empresas distribuyen sus capacidades. Dado que los beneficios tradicionales de una operación en una sola ubicación on un contraste obvio para la resistencia que ofrecen las operaciones en múltiples lugares.

Es posible que no haya respuestas sencillas, pero la realidad de este nuevo mundo es algo de lo que debemos ser muy conscientes.

En un mundo postglobalización, las comunidades y las persona cada vez demandan más a las corporaciones. Quizá nuestros padres fundadores lo vieron venir hace 150 años, motivo por el que la participación de la comunidad está tan intrínsecamente integrado en nuestros valores de negocio.

LECCIÓN N.º 6: NUESTROS MIEMBROS. NUESTRA FUERZA.

Las personas han sido siempre el núcleo del motivo por el que hacemos negocios. Durante un arco más largo, nuestra evolución cultural como organización también me ha dado un fascinante conjunto de lecciones.

1) Los propósitos contienen magia: Los grupos empoderados crean valor. Pero para crear magia, las personas deben buscar un propósito en el trabajo que hacen.

2) Ser ‘Genuinos’: Las personas ven más allá de las pretensiones. La intención genuina, los esfuerzos genuinos y los resultados genuinos a menudo pueden ser la diferencia entre bueno y magnífico.

3) Dejar espacio para los alteradores: La cultura organizativa puede crear rápidamente una línea de conjunto de ‘líderes de conductas similares’ y ‘sonido similar’. Es importante romper el molde. En el mundo actual, la homogeneidad del liderazgo puede ser contraproducente.

Siempre he sentido que la única manera duradera de crear valor a largo plazo es tener una fuerza de trabajo vigorizada.

LECCIÓN N.º 7: LA IMPERATIVA DE LA INNOVACIÓN

Una manera de vigorizar equipos es desatar su potencial creativo mediante la innovación. Esto significa conectar conectar su lado racional-lógico y su lado emocional-intuitivo.

Pero fomentar la innovación a nivel institucional en grupos de negocios diversificados nunca es fácil. Aunque tenemos un rico legado fomentando la innovación de dentro a fuera, lo que he aprendido durante los últimos años es que los marcos de ‘fuera a dentro’ también pueden ser eficaces.

A través de Bizlabs, nuestro programa de divulgación, ahora tenemos varias asociaciones con startups de Silicon Valley, Israel, Europa, Singapur e India. Estos compromisos cubren una amplia variedad de aplicaciones incluida la logística, empaquetamiento, sostenibilidad, tecnología financiera e innovación en construcción de hogares, por nombrar unos pocos.

El capítulo de 2019 de Aditya Birla Capital ha demostrado otra vez lo emocionado que está el ecosistema de innovación de asociarse con nosotros. El programa que tuvo 17 retos de negocios reales en 6 líneas de negocio recibió una abrumadora respuesta con más de 550 entradas, la mayoría de ellas soluciones comercializadas relevantes.

Como he aprendido, la innovación no puede estar ligada a la cadencia organizativa tradicional. Requiere diferentes incentivos y a menudo horizontes de tiempo más largos.

Las organizaciones grandes y de éxito a menudo encuentran más retos fomentando la innovación, no porque no puedan hacerlo. Sino porque no hay un incentivo atractivo que las altere. Los competidores insurgentes a menudo utilizan esto como la cuña para abrirse camino en los mercados. La innovación puede actuar como baluarte contra los insurgentes y como medio para penetrar y capturar nuevas oportunidades.

Para finalizar, dejo atrás el 2019 con una nueva perspectiva energizante: no hay límites de qué, quién, cuándo y dónde podemos aprender. Desde la belleza de los elementos naturales hasta lo abstracto de la inteligencia artificial, desde crear desafiantemente escala hasta colaborar humildemente por el alcance, desde la sabiduría de la generación X hasta la audacia de la generación Z y desde el cénit del éxito hasta el punto más bajo del fallo.

Siento que la capacidad de aprender y adaptarse es la única manera consistentemente fiable de tener éxito en este entorno cada vez más complejo. A menudo me veo tentado de someter mis decisiones pasadas al escrutinio de la retrospectiva. No para buscar validación, sino para evaluar cómo se han materializado. Y he aprendido haciéndolo.

Así que, aunque la retrospectiva será 20/20, hay muchas cosas por aprender.

¡Feliz 2020!

Kumar Mangalam Birla