2019-20: تأملاتي وخبراتي

ونحن على مشارف العام الجديد يتأمل Mr. Kumar Mangalam Birla ما حدث في العقد الماضي.

يوافق شهر يناير 2020 مرور عقدين على بداية الألفية الثانية التي اعتُبرت حدث تأريخي وقتئذ. تتزايد تقلبات عالمنا وتغيراته، وقد شهد هذان العقدان تغيرات كبيرة لو حدثت في زمن أقدم لاستغرقت فترةً أطول بكثير.

اهتم ملايين من الناس سريعاً بأنشطة شركات قوية جديدة، لكن هذه الشركات فقدت اهتمامهم بها سريعًا كذلك. اهتمام الناس بذروة إنتاج النفط حل محله اهتمامات أخرى جديدة. لم تلق الشركات التي تزاول نشاطاتها على الإنترنت نجاحًا في بداية الألفية، لكن كبرى شركات التكنولوجيا حققت نجاحًا كبيرًا في السنوات الأخيرة. عانينا من ركود اقتصادي عالمي، لكن للعجب صار مركز هذا الركود من أبرز محفزات النمو الاقتصادي العالمي. تابعنا خطى الصين السريعة نحو السيطرة على العالم اقتصادياً، وصدقنا أن Alibaba قد يعثر على كنوز، لكن سيحضرها له عامل توصيل.

هذا العالم الجديد بالتأكيد لا يناسب خائري العزم. كل عشر سنوات تُحذف من قائمة فورتشن 500 ثلث الشركات المدرجة فيها، ومتوسط فترة بقاء أي شركة في قائمة مؤشر أسهم إس آند بي 500 انخفض من 60 سنةً في عام 1960 إلى أقل من 20 سنةً حاليًا.

العام الماضي شهد الذكرى السنوية الخمسين لبداية رحلة Aditya Birla Group في مسار العولمة، وهذه مزية عظيمة خاصةً في ظل مناخ الأعمال المعاصر. في عام 1969، حقق والدي، Mr. Aditya Vikram Birla، نجاحًا رائدًا في تايلاند قبل انفتاح الاقتصاد الهندي رسميًا باثنين وعشرين عامًا. كان هذا هو منشأ مجموعة أعمال عالمية متعددة الأنشطة يبلغ رأسمالها 48.3 مليار دولار، ولها فروع في 36 بلدًا في القارات الخمس، وتدر أكثر من 50% من إيراداتها عالميًا.

احتفالنا بهذه اللحظة المهمة جعلني أشعر أن الوقت قد حان لتأمل الدروس المستفادة التي اكتسبتها، خاصةً خلال السنوات القليلة الأخيرة. لا أدعي أنني استطيع الإجابة عن أي سؤال، ولم نستطع دائمًا توقع ما سنواجهه مستقبلاً. لكن اتيحت لنا فرصة لخوض عدة تجارب وتعلمنا من كل منها. إن تطور نشاط Aditya Birla Group وتوسع أعمالها أتاحا فرصةً فريدةً لاكتساب خبرات عميقة مكنتنا من فهم ما يدور في العالم.

اطلعنا على ما يدور في العالم، وخاصةً خلال السنوات القليلة الماضية، واكتشفنا أنه مُلزم من ناحية ظروفه ودائم التقلب؛ فأحياناً تحدث فيه تغيرات قوية ومفاجئة في بعض الاتجاهات، بينما تحافظ اتجاهات أخرى على ثباتها واستمرارها.

التقنيات الرقمية تتقدم باستمرار، ولا يستفيد من أرباحها الطائلة إلا قلة قليلة. حاليًا يحدث التوسع التجاري من خلال تعاون شركات غير متصلة لتشكل شبكة تعاونية واحدة، من منطلق أن هذا التعاون سيفيد المستهلكين ومؤسسات الأعمال على حد سواء.

لقد سعت مؤسسة أعمال ذات رأس مال صغير إلى تحقيق أرباح كبيرة. السنوات الخمس الماضية، بدايةً من عام 2014، شهدت عددًا قياسيًا من التدفقات النقدية الاستثمارية حول العالم في مجال الفرص التقنية الجذابة التي ظهرت حديثًا. بعض ممن تلقوا تلك التدفقات النقدية أثبتوا بلا شك جدارتهم بها. لكن في عام 2019 تجدد الاهتمام بهوامش الربح الإجمالية والتدفقات النقدية. لم يعد أحد يتبع المفاهيم القديمة الموثوق بها، لأن مؤسسات الأعمال تسعى إلى تشكيل فهم متجدد لأسس العمل. بالنسبة إلى معظم مؤسسات الأعمال، سواء المتخصصة في مجال الرقميات أو أي مجال آخر، فإنها بدأت تهتم باقتصاديات الوحدات مجددًا.

لا شك أن صراع قوى العولمة مع الاتجاهات القومية يحفز الحكومات والشركات على إعادة التفكير في أولوياتها، ويجبرها على وضع مباديء جديدة. بعد انتشار العولمة في كل أنحاء العالم سيجد الناس والمجتمعات أنفسهم في جانب الناجحين أو جانب الفاشلين، وستتسع الفجوة الفاصلة بين هذين الجانبين باستمرار.

تختلف أراؤنا واهتماماتنا لكننا متفقون على حقيقة ثابتة وهي أننا نتشارك في الحياة على هذا الكوكب، وأننا جميعًا مسؤولون عما سيؤدي إلى نجاته أو هلاكه. شهد عام 2019 اهتمامًا غير مسبوق بفكرة الاستدامة التي أثارها أبناء الجيل زد والذين طرحوا علينا هذا السؤال: ما سمات المستقبل الذي تبنونه لنا؟ لذا تسعى كل الشركات إلى معرفة الإجابة الصحيحة لهذا السؤال.

في ظل الأوضاع العالمية الحالية، لا نرى أملًا إلى في تكاتف قوة الحوسبة الهائلة مع قدرات العقل البشري المتعددة. تتزايد صعوبة وتعقيدات مشكلاتنا، وتتزايد كذلك قدرة عقولنا أضعافًا مضاعفة على حلها.

بوصفنا مؤسسة أعمال عالمية، فإن أمامنا فرصةً لنعرف عوامل نجاح مؤسسات الأعمال في هذا العالم المتجدد. التعلم من الدروس المستفادة أمر جيد حيث يُمكِّننا من فهم واستشراف مستقبلنا في أمور كثيرة. وقد تعلمنا عدة دروس مستفادة من تجارب Aditya Birla Group. سأخبركم ببعض من الدروس المستفادة التي تعلمتها على مدار السنوات القليلة الماضية. وهذه الدروس المستفادة لا تخصني فحسب، بل تخص Aditya Birla Group كلها. أعترف أني سأضطر إلى ذكر قليل من الدروس المستفادة التي استفضت في الحديث عنها مسبقًا مع زملائي. وأعتقد أن هذا من المميزات التي يحظى بها كل من ينضم إلى أسرة Aditya Birla Group.

الدرس المستفاد الأول يتعلق بالتوسع التجاري

الدرس المستفاد الأول: التوسع التجاري ليس أهم خيار. إنه الخيار الوحيد

التوسع التجاري لا يقتصر على كبر حجم المؤسسة تجاريًا فحسب. لأنه يشمل أيضًا تحقيق أكبر قدر ممكن من الانتشار السوقي مع الالتزام المستمر باتباع معايير الجودة وحسن الخدمة في كل الأسواق المتاحة. إذا توافرت هذه الأمور لدى أي مؤسسة أعمال، فإنها تصبح الخيار الأول للعملاء.

سعت UltraTech إلى تحقيق التوسع التجاري بثبات على مدار عقدين من الزمن. خلال السنوات الثلاث الماضية استحوذت UltraTech على أصول إنتاج الأسمنت لشركات Jaypee Associates و Binani CementووCentury، ودمجتها وبدأت تشغيلها في زمن قياسي مع عدة مصانع من بينها مصنع الأسمنت الجديد في مدينة دهار. لذا صرنا اليوم ثالث أكبر مصنعي الأسمنت على مستوى العالم، باستثناء الصين، حيث تبلغ قدراتنا الإنتاجية الهائلة 117 مليون طن. تعد UltraTech أكبر حجمًا بثلاث مرات تقريبًا من أكبر منافسيها في الهند.

وقد أدت توسعات الشركة إلى منحها تميزًا ملحوظًا.

1) قوة العلامة التجارية: تتمتع علامة UltraTech التجارية بقوة كبيرة منذ أكثر من عقد من الزمن لتميزها بجودة منتجاتها وجدارتها بثقة عملائها في كل الأسواق في مختلف أنحاء البلاد. نادرًا ما نرى شركةً تلتزم بالحفاظ على الجودة الثابتة باستمرار حتى بعد توسعها على نطاق كبير.

2) استبصار العملاء: تزايد عملاء UltraTech المستمر مكنها من معرفة احتياجات وتوقعات مقاولي وعمال البناء وبناة المنازل المستقلة في مختلف أنحاء بلدنا. توسع الشركة واطلاعها على توجهات عملائها ورغباتهم منحها فرصةً للاستفادة من خبراتها. كما أن فهم توجهات العملاء ومتطلباتهم يُمكِّن الشركة من تمييز خدماتها لتكون أكثر نفعًا لعملائها.

3) جمع الكفاءات إن أمهر العاملين في مجال صناعة الأسمنت يتمنون العمل لدى UltraTech. وتتضمن مزايا توسع الشركة أيضًا جذب مزيد من العمال الأكفاء والاحتفاظ بهم من أجل العمل.
وقد أدت مسيرة Ultratech العملية المميزة إلى نشأة شبكة تعاونية كاملة تضم موردين وموزعين.

ولهذا صلة بالدرس المستفاد التالي. لدي قناعة راسخة بأن كل تطورات وتوسعات أعمالنا المستقبلية ستنشأ مما أصفها بأنها علاقات غير متصلة.

الدرس المستفاد الثاني: نظام الشبكات التعاونية المتصلة: علاقات غير متصلة

في العصر الحالي يمكن لأي مؤسسة أعمال تحقيق القيمة من خلال التعاون مع شبكات تعاونية غير متصلة ومنبثقة من صناعات وشركات تبدو متباينة. وستتغير فكرة سلاسل القيمة الخطية التقليدية باتباع أسلوب جديد تتداخل فيه مجالات مختلفة.

أرى في شركة Aditya Birla Capital بضعة أمثلةً على تطبيق نظام الشبكات التعاونية.

أنشأت شركة التأمين الصحي شبكةً تعاونية مميزةً تضم شراكات مع شركات أجهزة لياقة بدنية قابلة للارتداء، وصالات رياضية، وصيدليات، واختصاصيّ تغذية، ومدربي لياقة بدنية بطريقة تكافلية للغاية. وحاليًا، عندما يستخدم عملاؤنا أجهزة لياقة بدنية من تلك أو يذهبون إلى شركائنا من الصالات الرياضية ينالون جوائز من Health Returns يمكن استخدامها في تقليل أقساط تجديد الخدمات. اكتشفنا أن العملاء الذين يتعاملون مع هذه الشبكة التعاونية الممتدة يؤدون إلى زيادة الاحتفاظ بالعملاء بنسبة 15% وانخفاض عدد المطالبات بنسبة 5% مقارنةً بالعملاء الذين لا يتعاملون مع الشبكة.

تعلمت من هذه الخبرة أن الأعمال مستقبلًا ستعتمد على تعاون إيجابي بين عدة مؤسسات وشركات تعمل في مجالات مختلفة. وقد تأتي فرص التوسع التجاري بالمشاركة في شبكات تعاونية يبدو أعضاؤها "غير متصلين". وهذا يعني أيضًا أن الفارق بين الجهات المتعاونة والجهات المتنافسة سيتلاشى.

الدرس المستفاد الثالث: التطور الرقمي: الحاجة إلى طفرة هائلة

لا قيمة للتدرج في ظل التطور الرقمي في العصر الحالي. حققنا تقدمًا في بعض من أعمالنا، لكني أدركت أن أنصاف الحلول ليست كافيةً. كما قال Jeff Immelt في مذكرة: "أنصاف الحلول تقضي على الشركات الكبيرة لأن الناس يلاحظون عدم الالتزام. عندما تقوم بتغيير، يجب أن تكون مستعدًا للقيام به وصولاً إلى الهدف دون تراجع. ويجب أن تكون مستعدًا لبذل موارد مالية وبشرية. أي يجب أن تبذل كل ما بوسعك."

التحول الرقمي يتطلب في رأيي إعادة صياغة الافتراضات حول نماذج الأعمال المتبعة حاليًا. وهذا ما تفعله شركتنا Aditya Birla Fashion and Retail Limited المتخصصة في مجال الأزياء.

لقد كان لشركة ABFRL الريادة كأول شركة في مجالها تطبق الحجز الإلكتروني المختلف تمامًا عن أسلوب العرض المباشر الذي كان متبعًا منذ عدة عقود. هذا الأسلوب المتطور يمكن عملاء ABFRL المشترين بالجملة، الذين يزيد عددهم عن 2000 عميل، من حجز طلباتهم إلكترونيًا كل شهر، بدلًا من اتباع الأسلوب التقليدي الذي يتضمن رؤية نماذج واقعية ثم حجز طلبات 6 أشهر مرةً واحدةً.

طبقت الشركة عدة تقنيات متطورة لتكوين صور مجسمة للملابس بالحجم الطبيعي لذا استغنت تمامًا عن الحاجة إلى صناعة أكثر من 20,000 نموذج واقعي سنويًا. سعت الشركة أيضًا إلى تطبيق تقنية المعاملات المتكاملة لإنشاء موقع تعاملات مؤسسات أعمال مما سمح لعملائها بحجز الطلبات بسلاسة.

تمت هذه الإجراءات استجابة لسرعة تغير صيحات الأزياء، حيث صارت دورة تصميم الأزياء تضم سنويًا 12 موسمًا بدلًا من موسمين فقط. وعلى نحو فعال، قلت الفترة الفاصلة بين تنفيذ أفكار المصممين وشراء العملاء للملابس بنسبة كبيرة وصارت 45 يومًا بدلاً من 8 أشهر.

سيزيد هذا النموذج العملي الجديد من نسبة المبيعات، وسيقلل نسبة تخفيض سعر الربح، وسيخفف الضغط على تصفيات التصاميم قليلة الرواج، وسيشدد مراقبة المخزون. وسيمكن شركة ABFRL أيضًا من المواظبة على تقديم منتجات جديدة وعصرية شهريًا في الوقت المناسب.

أهم درس مستفاد من هذه الخبرة هو أن التحول الرقمي الحقيقي لا يمكن أن يتحقق ما لم تسع أي مؤسسة أعمال إلى "بذل كل الجهد" لتحقيق تلك الطفرة الهائلة.

الدرس المستفاد الرابع: الاستدامة: الآن وإلا فلا

إذا أراد المؤرخون وصف عام 2019 فربما يصفونه بأنه العام الذي شهد طفرةً هائلةً في قضية التغير المناخي.

يسرني للغاية أن ناشطةً سويديةً عمرها 16 عامًا صارت الآن ممثلة حركة عالمية تضغط على الحكومات والشركات لتعيد التفكير في أولوياتها. قد تكون Greta Thunberg هي ضمير الجيل زد الذي ولد أبناؤه في عالم تلذذي، حيث إن خياراتهم في الحياة تتأثر ليس باعتبارات المصلحة الشخصية فحسب، بل أيضًا بمدى تأثيرها على العالم بعد 50 عامًا من الآن. قد تتفق معهم. وقد تختلف معهم. لكن لا يمكنك تجاهلهم مجددًا.

أعترف أننا كنا نظن أن مراعاة الاستدامة تقتصر على مجرد الالتزام والإدارة الجيدة. لكن في ظل الظروف المعاصرة يجب أن نفكر إستراتيجيًا في كيفية استنباط فوائد تجارية من مبادرات الاستدامة. إذًا مراعاة الاستدامة لا تقتصر على حسن السلوك بل تشمل أيضًا حسن إدارة الأعمال.

يُعد النجاح المبهر الذي حققه قماش Liva Eco شاهدًا على ذلك.

طرحت شركة اللب والألياف إصدارًا جديدًا من Liva يسهم في الحفاظ على البيئة ويباع بأسعار مميزة. يتميز إنتاج قماش Liva Eco بأقل استهلاك للماء، وقلة انبعاثات الكبريت بنسبة كبيرة، واستخدام لب أشجار بنسبة 100%من غابات مستدامة بتصريح من مجلس رعاية الغابات، وإمكانية التعقب الجزيئي لضمان تعقب شامل للمنتجات.

تم إنتاج قماش Liva Eco في زمن قياسي مدته أربعة أشهر ونصف. وهذا مبهر للغاية في ظل التغيرات الحقيقية التي تحدث في عملية التصنيع. استهلاك الماء قل إلى الثلث، لذا يعتبر قماش Liva Eco من أرقى المنتجات في فئتها على مستوى العالم.

يُقال كثيرًا أن عليك استهلاك الكثير من الماء لكي تحافظ على البيئة. لذا لا يدهشني أن أكثر من 15 علامة تجارية، من بينها شركات عالمية مثل Zara و M&Sوو Bestseller Brands وTesco، تشتري هذا القماش بسعر مميز.

هذا يدل بوضوح على استعداد التجار حاليًا لدفع أسعار مميزة لشراء منتجات أكثر حفاظًا على البيئة. وكذلك يتزايد حرص المستثمرين على استثمار أموالهم في شركات تراعي الاستدامة البيئية.

الدرس المستفاد الخامس: العالم ليس مسطحًا

الصراع الذي بين النزعات القومية والعولمة يغير أوضاع العالم، وربما يكون من أبرز سمات العقد التالي. في عام 2005 عندما قال Thomas Friedman إن العالم مسطح، كان العالم مختلفًا للغاية.

آنذاك اعتقد Friedman أن التطور التقني والجغرافيا السياسية يغيران سمات حياتنا في غفلة منا. لكننا الآن لسنا غافلين، وأرى بوضوح أن العالم قد تغير بعدما تأثر بعواقب العولمة وأحوالها المؤسفة.

عالم تتغير قواعد التجارة فيه تمامًا. عالم تفوق فيه مصطلح القومية على مصطلح العولمة من حيث عدد مرات البحث على جوجل.

ربما يكون انتشار العولمة أمرًا حتميًا، لكن العالم لم يعد مسطحًا بالتأكيد. في ظل تباطؤ العولمة ظهرت فكرة "انحسار العولمة" ، لذا ستميل التجارة لاحقًا إلى الاتجاه الإقليمي. وتُعد كل من Novelis و Birla Carbonأأبلغ دليلين على أهمية هذا الاتجاه.

إنهما مؤسستا أعمال عالميتان ولهما بصمة واضحة في عدة بلدان. مصانع Birla Carbon منتشرة في 11 بلدًا بخمس قارات. وتدير Novelis عمليات متنوعة في 9 بلدان بأربع قارات.

تحافظ هاتان المؤسستان على وجودهما الإقليمي منذ فترة طويلة، لذا تمكنتا من إدارة أنشطة تجارية فعالة من خلال تقديم الخدمات إلى العملاء على المستوى الأقليمي في المقام الأول. لم يعانيا من كثير من المشكلات التجارية التي تحاصر منافسينا. كثير من منافسينا الذين يستوردون أو يصدرون منتجاتهم عبر الحدود الإقليمية اكتشفوا مؤخرًا أن هذا النوع من التجارة غير قادر على البقاء. لكن نشاط شركتي Novelis و Birla Carbon الإقليمي مكنهما من النجاح على المستوى العالمي. لذا هما شركتان محليتان وعالميتان كذلك.

الاتجاه الجديد نحو انحسار العولمة أثار في أذهاننا بضعة أسئلةً تشكك في صحة الأفكار الشائعة عن مدى ضرورة قيام مؤسسات الأعمال بتوزيع قدراتها. وهذا نظرأ لأن الفوائد التقليدية للقيام بعملية في موقع واحد تتناقض تمامًا مع المرونة المكتسبة من تعدد العمليات المحلية.

ربما لا نجد بسهولة إجابات عن الأسئلة التي في أذهاننا، لكننا يجب أن نعي جيدًا حقيقة العالم المعاصر.

إذا اختفت العولمة، ستتزايد مطالب المجتمعات والناس من الشركات والمؤسسات التجارية. ربما توقع أجدادنا حدوث هذا الأمر منذ 150 سنةً، لذا صار الحفاظ على الانتماء المحلي من أهم قيم أعمالنا.

الدرس المستفاد السادس: مواردنا البشرية مصدر قوتنا

طالما كانت الموارد البشرية من المحفزات الأساسية لأعمالنا. تغير ثقافتنا المؤسساتية على مدار فترة طويلة أكسبني كذلك عدة خبرات رائعة.

1) تحديد الهدف يحقق نجاحًا كبيرًا: فرق العمل تحقق نجاحًا عندما تجد تمكينًا. لكن لتحقيق النجاح، يتعين على الأفراد تحديد هدف لما يفعلونه.

2) التحلي "بالصدق": الناس يكتشفون المظاهر الزائفة. صدق النوايا والجهود الخالصة والنتائج الحقيقية هي التي تصنع الفارق غالبًا بين الأداء الجيد والأداء الفائق.

3) السعي إلى التغيير: وجود ثقافة مؤسساتية معينة قد يدفع قادة المؤسسة سريعًا جدًا إلى التفكير والتصرف بطرق متشابهة. لكننا يجب أن نسعى إلى التغيير. في العصر الحالي تشابه آراء قادة أي مؤسسة قد يؤثر سلبًا على إنتاجيتها.

لذا أشعر دائمًا أن السبيل الوحيد والدائم لتحقيق القيمة على المدى البعيد هو الاستعانة بموظفين نشطين.

الدرس المستفاد السابع: ضرورة الابتكار

السبيل الوحيد لتنشيط العاملين هو إطلاق العنان لقدراتهم الإبداعية من خلال الابتكار. لأن الابتكار يصل جوانبهم المنطقية والفكرية بجوانبهم العاطفية والحدسية.

لكن لا يسهل التشجيع على الابتكار بين فرق العمل المتنوعة على المستوى المؤسسي. يظن كثير منا أن الابتكار يجب أن ينشأ من داخل المؤسسة، لكني تعلمت خلال السنوات القليلة الماضية أن الابتكار الخارجي فعال كالابتكار الداخلي.

نعتمد حاليًا على برنامجنا التوعوي بيزلابس (Bizlabs) لتشجيع التعاون مع عدة مؤسسات ناشئة في وادي السيليكون واسرائيل وأوروبا وسنغافورة والهند. يشمل هذا التعاون عدة مجالات تتضمن على سبيل المثال لا الحصر الخدمات اللوجيستية، والتعبئة، والاستدامة، والتقنيات المالية، والابتكار في مجال بناء المنازل.

برنامج بيزلابس (Bizlabs) الذي طبقته Aditya Birla Capital في عام 2019 أثبت مجددًا استعداد المؤسسات المتعاونة المتحمسة للابتكار إلى الشراكة معنا. ضم البرنامج 17 تحديًا حقيقيًا أمام مؤسسات الأعمال في 6 مجالات عملية، وتلقى اقتراحات كثيرة زاد عددها عن 550 اقتراحًا، وكان معظمها حلولاً تجاريةً مناسبةً.

لذا أدرك الآن أن الابتكار ليس قاصرًا على الحدود المؤسسية التقليدية. لأنه يتطلب حوافز مختلفة ويحتاج غالبًا إلى آفاق زمنيةً طويلةً.

غالبًا ما يصعب على المؤسسات الكبيرة والناجحة التشجيع على الابتكار ليس لأنها عاجزة عن فعل هذا، بل لأن ليس لديها دافع قوي للتغيير والابتكار. وغالبًا ما يستغل المنافسون المترصدون هذا الأمر لدخول الأسواق. لكن الابتكار يصد المنافسين المترصدين ويتيح الحصول على فرص جديدة.

في الختام، أعلن أني في نهاية 2019 صرت أفكر من منظور تحفيزي جديد. لذا أدركت أن بإمكاننا التعلم من أي مصدر أو شخص في أي زمان ومكان بلا حدود. نستفيد من كل شيء بدايةً من جمال عناصر الطبيعة إلى تجرد الذكاء الاصطناعي، ومن التوسع الطموح إلى التعاون التكاملي من أجل اتساع نطاق العمل، ومن حكمة الجيل إكس إلى جرأة الجيل زد، ومن قمة النجاح إلى هوة الفشل.

أشعر أن القدرة على التعلم والتكيف هي السبيل الوحيد الموثوق باستمرار لتحقيق النجاح في ظل مناخ العمل المعاصر الذي يزداد تعقيدًا. أرغب غالبًا في تأمل قرارات الماضي ومراجعة قراراتي السابقة. ليس للتأكد من صحة تلك القرارات، بل لتقييم نتائجها. وتعلمت كثيرًا من التصرف هكذا.

ربما نتطلع جميعًا إلى عام 2020، لكن يجب علينا الاستفادة من خبرات الماضي.

أهنئكم بحلول عام 2020.

Kumar Mangalam Birla